Rambler's Top100
+38 067 4424 493

Вопросы и ответы

Каким образом HR-менеджер может привлекать топ-менеджмент к инициированию и внедрению изменений в компании, какие действия принесут желаемый результат?

Если HR-менеждер является инициатором изменений, то изначально он/она должен проникнуться идеей изменений, верить в нее, разработать модель изменений и рассчитать эффект от будущих изменений, пути и инструментарий для достижения поставленных целей. 

Если инициатором изменений является не HR-менеждер, а линейный менеджмент, персонал или внешние клиенты, то HR-менеждер должен поддерживать инициативу, помогать в ее реализации и внедрении. Это создаст атмосферу выработки и поддержки идей на уровне персонала и менеджмента компании. 

Привлекать топ-менеджмент к инициированию и внедрению изменений HR-менеждер может через постановки амбициозных целей, расчет результатов, которые компания может достичь, с четким планом действий для их достижения, приводя лучшие примеры управления в отрасли или на рынке, популяризируя примеры успешных трансформаций, идей, технологий и методов управления внутри компании на уровне отделов, подразделений, производственных площадок или региональных представительств. 

При таких условиях целесообразно говорить о двух основных путях: первый – вдохновение и создание идей; и второй – четкие рассчеты финансовых и нефинансовых преимуществ от внедрения изменений в компании. Лучше, когда эти два подхода сочетаются, однако, какие конкретно методы использовать при работе с топ-менеджментом зависит от персональных и профессиональных характеристик топ-менеджмента, может сработать как детальный план с расчетами эффекта и прибыли от будущих изменений, так и путешествие на предприятия с лучшими практиками управления или посещение  живописных уголков природы.

Возможно ли внедрить изменения в компании, если топ-менеджмент не вовлечен в изменения, которые планируются?

Возможно, но частично. В случаях, когда топ-менеджмент отстранен от ежедневного управления компанией и выполняет только представительскую роль, на уровне компании все рычаги влияния и полномочия переданы на более низкие уровни управления.  В случаях, когда HR-менеджер наделен полномочиями и ресурсами самостоятельного принятия и реализации решений и подобная практика существует в течение длительного времени, тогда HR-менеджер имеет определенный статус и доверие в компании и может выступать в роли инициатора, разработчика и проводника изменений в организации. 

Это возможно также, когда речь идет о незначительных изменениях, направленных на улучшение процессов управления организацией. Но если речь идет о глобальных изменениях в организации, то топ-менеджмент должен быть привлечен к изменениям, вдохновлять, инициировать, поддерживать и показывать на собственном примере принятие и следование изменениям. В противном случае менеджмент и персонал не будут проникнуты изменениями, и тогда изменения можно внедрить только частично, без достижения поставленных целей в полном объеме.

Как предупредить отток персонала (увольнение по инициативе компании и по собственому желанию) при внедрении изменений в компании?

При внедрении изменений повышение уровня высвобождения персонала из организации встречается часто, поскольку не все работники готовы принять изменения, нововведения или те последствия, которые влекут за собой изменения. В этом случае важно провести или проанализировать последние результаты оценки персонала. Это позволит определить работников с высокими и низкими оценочными результатами. Полученные данные можно использовать при планировании внедрения изменений. 

Определенный процент персонала действительно нужно будет заменить, высвободить или привлечь к обучению, работников с высокими показателями оценки можно перевести на более высокие должности и тем самым мотивировать их. 

В это период очень важно, как работает система внутренних коммуникаций в компании: групповые и индивидуальные встречи с менеджментом; внутренний сайт компании как платформа для общения персонала между собой и с менеджментом на постоянной основе; каналы подачи  информации и обратной связи; то есть прозрачное, открытое и своевременное информирование персонала компании об изменениях, возможность прямого контакта с менеджментом и первым лицом, –  все это создает в организации атмосферу понимания и осведомленности относительно изменений, которые планируются. Данный диалог позволяет каждому из членов команды видеть свою должность и себя в будущих изменениях. В результате этого персонал понимает направление развития компании и направление развития себя в компании. Это, в свою очередь, создает для HR-менеджера платформу для общения, переговоров и возможности проведения действий, направленных на создание условий для удержания и развития лучших и высвобождение более слабых работников из компании. 

Полностью прекратить отток персонала из компании невозможно, можно научиться эффективно управлять процессами движения персонала компании, находя баланс между интересами компании, интересами персонала, общества и территории.

Какими могут быть действия и аргументы HR-менеджера в ситуации, когда его виденье внедрения изменений отличное от виденья топ-менеджмента, а иногда даже полностью противоположное?

В ситуации такого рода нужно понять предпосылки возникновения разногласий, выявить их природу и их виды, понять свою позицию и ее обоснованность. И независимо от того, какого вида разногласия возникли, все же постараться найти положительные, важные и реально работающие позиции в видении топ-менеджмента, и, исходя из них, строить несколько моделей будущих изменений, внося в них собственные элементы и пожелания. 

Во всем можно найти рациональное зерно, от которого нужно отталкиваться, а дальше строить систему коммуникаций и переговорив, опираясь на реальные аргументы, чтобы по результатам переговоров, получив поддержку линейного менеджмента и персонала, все же донести свою точку зрения топ-менеджменту. 

В таком случае вполне возможно, что варианту топ-менеджмента будет отдано предпочтение, однако его наполнение, внедрение и реализация будут иметь совершенно иной смысл, противоположный первоначальному варианту. При этом обновленная модель изменений будет поддержана и принята к реализации топ-менеджментом компании.

С какими сложностями наиболее часто встречается HR при внедрении изменений в организациях?

В зависимости от истории и опыта внедрения изменений в каждой организации складывается свое собственное отношение к ним как на уровне менеджмента, персонала, так и всей компании в целом. Уровень чувствительности и готовности к изменениям и являются теми факторами, которые способствуют изменениям или, наоборот, создают препятствия к внедрению изменений в организации. Как показывает наша практика, трудности могут быть следующих видов:

  • отсутствие поддержки и понимания со стороны топ-менеджмента: неготовность быть инициатором, агентом изменений, то есть – первыми, кто принял изменения и работает по новым правилам;
  • негативная история предыдущих изменений (провалы, негативные результаты, наличие незаконченных или нереализованных в полной мере проектов, наличие разрывов между тем «как планировали» и тем «как реально было» и т.д.);
  • неготовность к изменениям со стороны персонала (предвзятое отношение к инициаторам, к самим изменениям или методам их внедрения в организации);
  • изменение стратегии поддержки изменений со стороны инициаторов или менеджмента (остановка процесса изменений, уменьшения или сокращения бюджета, прекращение финансирования изменений и т.д.);
  • замена или высвобождение из организации ключевых лиц, задействованных в изменениях (отсутствие инициаторов изменений, мотивации к изменениям, возможна ситуация отсутствия или уменьшения компетенций, необходимых для внедрения изменений, а соответственно, и поддержки изменений);
  • непринятие изменений определенными личностями в организации и их противодействие, создание препятствий или даже саботаж изменений.

 Важно, чтобы HR-менеджер перед инициированием и внедрением изменений проанализировал предыдущую историю изменений организации, провел исследование готовности к изменениям в организации, определил агентов изменений, препятствия и риски, поддержку,  материальное и техническое обеспечение будущих изменений, наличие компетенций у менеджмента, который будет вовлечен во внедрение изменений, проанализировал систему внутренних коммуникаций в организации. И только после этого создавал план внедрения будущих изменений с учетом вышеуказанных факторов влияния на данный процесс. Трудности при внедрении изменений будут возникать на каждом из этапов, однако важно, чтобы HR-менеджер был готов к ним и обладал навыками управления ими, превращая их в сильные для организации стороны.

Как действовать в ситуации, когда директивы относительно внедрения изменений спускаются сверху, практические рекомендации?

Такого рода поведение со стороны топ-менеджмента или владельца является обычным и часто встречается в организациях, в которых преобладает авторитарный стиль управления. 

Поэтому, при таких условиях, нужно очень внимательно изучить и проанализировать предложенные изменения, четко понять, какие из них реально будут работать и принесут положительные результаты для компании, а какие из них окажутся слабыми и будут нести риски для нее. Только после основательной подготовки можно договариваться о встрече с инициатором изменений для обсуждения данных директив. При этом разговор следует строить таким образом, чтобы выяснить, насколько эти директивы важны и необходимы, важно обсудить положительные результаты от  внедрения изменений, и только после этого переходить к обсуждению недостатков и проблемных моментов, связанных с реализацией будущих изменений. 

И как раз в этот момент HR-менеджер и может проявить в полной мере свои навыки ведения переговоров, умение отстаивать свою позицию и аргументированно ее доносить до руководства. Следует помнить, что все договоренности, согласованные с инициатором изменений, обязательно нужно фиксировать на бумаге или в электронном виде, это позволит зафиксировать полученные конкретные результаты по итогам переговоров. 

Возможно, для донесения своей точки зрения нужно будет провести не одну встречу, а ряд подобных встреч. И в зависимости от конкретных персональных качеств  инициатора изменений  возникнет или нет возможная договоренность о предоставлении определенных фиксированных полномочий  HR-менеджеру при внедрении изменений, но в пределах директив руководства. 

В итоге, по результатам проведенной работы, вариант инициатив будущих изменений может иметь совсем другой характер и наполнение в пределах первого варианта директив руководства. 

Какие шаги нужно компании сделать для мотивации персонала при внедрении изменений, и какой управленческий инструментарий лучше использовать при внедрении изменений?

Во-первых, процесс внедрения изменений зависит от вида изменений, которые планирует внедрять компания. При этом всегда важным является предыдущая история компании и опыт внедрения изменений в компании, кто является агентами изменений, и кто в компании имеет влияние на персонал. Важно также учитывать следующее: насколько успешными или не успешными были предыдущие изменения в компании? С какими проблемами компания сталкивалась в прошлом, и какие успешные решения находила в данных ситуациях? Какую успешную практику компания наработала в процессе внедрения изменений? Каково отношение персонала к изменениям внутри компании? 

Во-вторых, после анализа ответов на вышеуказанные вопросы компания сможет понять, каким образом лучше мотивировать персонал к принятию будущих изменений, а также  какой управленческий инструментарий  лучше использовать для успешного внедрения изменений. 

В-третьих, компания должна разработать детальный план по внедрению изменений. При внедрении изменений можно использовать разный управленческий инструментарий: презентации, рабочие встречи, рабочие группы, обучающие сессии, инструкции и индивидуальные встречи с персоналом. Лучше, если компания выбирает и использует несколько разных инструментариев на каждой из стадий внедрения. Другим не менее важным моментом является работа с обратной связью при внедрении изменений, поскольку это дает возможность управлять сопротивлением изменениям, которое всегда возникает в процессе внедрения. 

И последнее. Очень важный шаг – реализация изменений на практике таким образом, чтобы персонал начал работать в соответствии с ними ежедневно. В течение этого периода компания должна оказывать помощь персоналу и поддерживать изменения.