Rambler's Top100
+38 067 4424 493

Питання та відповіді

Яким чином HR-менеджер може залучати топ-менеджмент до ініціювання та впровадження змін в компанії, які дії принесуть бажаний результат?

Якщо HR-менеждер являється ініціатором змін, то з самого початку він/вона має проникнутись ідеєю змін, вірити в неї, розробити модель змін та розрахувати ефект від майбутніх змін, шлях та інструментарій для досягнення поставлених цілей. 

Якщо ініціатором змін являється не HR-менеждер, а лінійний менеджмент, персонал чи зовнішні клієнти, то HR-менеждер має підтримати ініціативу, допомагати в її реалізації та впровадженні. Це створить атмосферу продукування та підтримки ідей на рівні персоналу та менеджмента компанії. 

Залучати топ-менеджмент до ініціювання та впровадження змін HR-менеждер може через постановку амбітних цілей, розрахунок результатів, які компанія може досягнути, з чітким планом дій для їх досягнення, наводячи кращі приклади управління в галузі чи на ринку, популяризуючи приклади успішних трансформацій, ідей, технологій та методів управління всередині компанії на рівні відділів, підрозділів, виробничих площадок чи регіональних представництв.

 За таких умов доцільно говорити про два основні шляхи: перший – надихання та створення ідей; та другий – чіткий розрахунок фінансових та нефінансових переваг від впровадження змін в компанії. Краще, коли ці два підходи поєднані, проте, які саме конкретно методи використовувати в роботі з топ-менеджментом залежить від персональних та професійних характеристик топ-менеджменту, може спрацювати як детальний план з розрахунками ефекту та прибутку від майбутніх змін, так і подорож на підриємства з кращими практиками управління або відвідування мальовничих куточків природи. 

Чи можливо впровадити зміни в організації, якщо топ-менеджмент не залучений до змін, які плануються?

Можливо, але частково. У випадках, коли топ-менеджмент відсторонений від щоденного управління компанією і виконує тільки представницьку роль, на рівні компанії всі важелі впливу і повноваження передані на більш низькі рівні управління. У випадках, коли HR-менеджер наділений повноваженнями і ресурсами самостійного прийняття і реалізації рішень і подібна практика існує протягом тривалого часу, тоді HR-менеджер має певний статус і довіру в компанії і може виступати в ролі ініціатора, розробника і провідника змін в організації. 

Також, це можливо коли мова йде про незначні зміни, спрямовані на поліпшення процесів управління організацією. Але якщо мова йде про глобальні зміни в організації, то топ-менеджмент має обов'язково бути залучений до змін, надихати, ініціювати, підтримувати та показувати на власному прикладі прийняття та слідування змінам. В іншому випадку менеджмент та персонал не буде проникнутий змінами, і зміни можно впровадити тільки частково без досягнення поставлених цілей в повному обсязі. 

Як попередити відтік персоналу (звільнення з ініціативи компанії та звільнення за власним бажанням) при впровадженні змін в компанії?

При впровадженні змін підвищення рівня вивільнення персоналу з організації зустрічається часто, оскільки не всі працівники готові прийняти зміни, нововедення чи ті наслідки, які зміни несуть за собою. За таких умов важливо провести чи проаналізувати результати попередньої оцінки персоналу. Це дасть змогу визначити працівників з високими та низькими результатами оцінки. Отримані дані можна використовувати при плануванні впровадження змін. 

Певний відсоток персоналу дійсно потрібно буде замінити, вивільнити чи залучити до навчання; працівників з високими показниками оцінки можна перевести на вищі посади і тим самим мотивувати їх. 

У цей період дуже важливо, як працює система внутрішніх комунікацій в компанії: групові та індивідуальні зустрічі з менеджментом; внутрішній сайт компанії як платформа для спілкування на постійній основі персоналу між собою та з менеджментом; канали подачі інформації та зворотнього зв'язку, тобто прозоре, відкрите та вчасне інформування персоналу компанії щодо змін, можливість прямого контакту та діалогу з менеджментом та першою особою, – все це створює атмосферу розуміння та обізнаності відносно змін, які плануються, даний діалог, надає можливість кожному із членів команди бачити свою посаду та себе в майбутніх змінах. В результаті цього персонал розуміє напрямок розвитку компанії та напрямок розвитку себе в компанії. Це, в свою чергу, створює для HR-менеджера платформу для спілкування, переговорів та можливості проведення дій, спрямованих на створення умов щодо утримання та розвитоку кращих та вивільнення більш слабких працівників з компанії. 

Повністю припинити відтік персоналу з компанії неможливо, можливо тільки навчитись ефективно управляти процесами руху персоналу компанії, знаходячи баланс між інтересами компанії, інтересами персоналу, громади та території. 

Якими можуть бути дії та аргументи HR-менеджера в ситуації, коли його бачення впровадження змін відмінне від бачення топ-менеджмента компаніі, а іноді, і повністю розбіжне?

В ситуації такого роду потрібно зрозуміти передумови виникнення розбіжностей, їх природу та види, зрозуміти власну позицію та її обгрунтованість. І незалежно від того, які розбіжності виникли, все ж таки знайти позитивні, важливі та реально працюючі позиції в баченні топ-менеджменту та виходячи з них будувати кілька моделей майбутніх змін, вносячи в них власні елементи та побажання. 

У всьому можно знайти раціональне зерно, від якого потрібно відштовхуватись, а далі будувати систему комунікацій та переговорів, спираючись на реальні аргументи, щоб за результатами переговорів, заручившись підтримкою лінійного менеджменту і персоналу всеж донести власну точку зору до топ-менеджменту. 

У такому випадку цілком можливо, що варіанту топ-менеджменту буде віддано перевагу, проте його наповнення, впровадження та реалізація будуть мати зовсім інший зміст, протилежний первинного варіанту. При цьому оновлена модель змін буде підтримана і прийнята до реалізації топ-менеджментом компанії.

З якими труднощами найчастіше зутрічається HR при впровадженні змін в організації?

В залежності від історії та досвіду впровадження змін в кожній організації складається своє власне ставлення до них як на рівні менеджменту і персоналу, так і всієї компанії в цілому. Рівень чутливості та готовності до змін і є тими факторами, які сприяють чи, навпаки, створюють перешкоди до впровадження змін в організації. Як показує наша практика, труднощі можуть бути наступних видів:

  • відсутність підтримки та розуміння з боку топ-менеджмента; неготовність бути ініціатором, агентом змін, тобто бути першими, хто прийняв зміни та працює за новими правилами;
  • негативна історія попередніх змін (провали, негативні наслідки, наявність незакінчених чи не реалізованих в повній мірі проектів, наявність розривів між тим «як планували» та тим «як реально було», тощо);
  • неготовність до змін з боку персоналу (упереджене ставлення до інціаторів, до самих змін чи методів їх впровадження в організації);
  • зміна стратегії щодо підтримки змін з боку ініціаторів чи менеджменту (призупинення процесу змін, зменшення або скорочення бюджету, припинення фінансування змін, тощо);
  • заміна чи вивільнення з організації ключових осіб, задіяних в змінах (відсутність ініціаторів змін, мотивації до змін, можлива ситуація відсутності чи зменшення компетенцій, необхідних для впровадження змін, а відповідно, і підтримки змін);
  • несприйняття змін певними особистостями в організації та їх протидія, створення перешкод або навіть саботаж змін. 

Важливо, щоб HR-менеджер перед ініціюванням та впровадженням змін проаналізув попередню історію минулих змін в організації, провів дослідження готовності до змін в організації, визначив агентів змін, перешкоди і ризики, підтримку, матеріальне і технічне забезпечення майбутніх змін, наявність компетенцій у менеджменту, який буде залучений до впровадження змін, проаналізував систему внутрішніх коммунікацій в організації. І тільки після цього створював план впровадження майбутніх змін з урахуванням вище зазначених факторів впливу на даний процес. Труднощі при впровдженні змін будуть виникати на кожному з етапів, проте важливо  щоб HR-менеджер був готовий до них та володів навиками управління ними, перетворюючи їх в сильні для організації сторони. 

Як діяти в ситуації, коли директиви щодо впровадження змін в організації спускаються зверху, практичні рекомендації?

Поведінка такого роду з боку топ-менеджмента або власника є звичною і часто зустрічається в організаціях, в яких переважає авторитарний стиль управління. 

За таких умов першочергово потрібно уважно вивчити та проаналізувати запропоновані зміни, щоб чітко зрозуміти, які з них реально будуть працювати та принесуть позитивні результати компанії, а які з них виявляться слабкими та будуть нести ризики для компанії.Тільки після ґрунтовної підготовки можна домовлятись про зустріч з ініціатором змін для обговорення даних директив. При цьому розмову варто будувати таким чином, щоб з’ясувати наскільки запропоновані директиви важливі та необхідні, важливо обговорити можливі позитивні результати від впровадження змін  і тільки після цього переходити до обговорення недоліків та проблемних моментів, пов'язаних з реалізацією майбутніх змін. 

І як раз в цей момент HR-менеджер і може в повній мірі проявити свої навики щодо вміння вести переговори, відстоювати свою позицію та аргументовано її доносити до керівництва. Варто пам'ятати, що всі домовленості, погоджені з ініціатором змін обов'язково потрібно фіксувати в паперовому чи в електронному вигляді, це дасть змогу зафіксувати отримані конкретні результати за підсумками переговорів. 

Можливо, для донесення своєї точки зору HR – менеджеру потрібно буде провести не одну зустріч, а низку таких зустрічей. І залежно від конкретних персональних якостей ініціатора змін виникне або ні можлива домовленість про надання певних фіксованих повноважень  HR-менеджеру при впроваджені змін, але в межах директив керівництва. 

У підсумку, за результатами проведеної роботи варіант ініціатив майбутніх змін в межах першого варіанту директив керівництва може мати зовсім інший характер та наповнення.

Які кроки компанії потрібно зробити для мотивації персоналу при впровадженні змін та який управлінський інструментарій краще використовувати при впровадженні змін?

По-перше, процес впровадження змін залежить від виду змін, які планує впроваджувати компанія. При цьому завжди важливим є попередня історія компанії та досвід впровадження змін у компанії, хто є агентами змін, і хто в компанії має вплив на персонал. Важливо також враховувати наступне: наскільки успішними або неуспішними були попередні зміни в компанії? З якими проблемами компанія стикалася в минулому, і які успішні рішення знаходила в даних ситуаціях? Яку успішну практику компанія напрацювала в процесі впровадження змін? Яким є ставлення персоналу до змін всередині компанії? 

По-друге, після аналізу відповідей на вищевказані питання компанія зможе зрозуміти, яким чином краще мотивувати персонал до прийняття майбутніх змін, а також який управлінський інструментарій краще використовувати для успішного впровадження змін. 

По-третє, компанія має розробити детальний план з впровадження змін. При впровадженні змін можна використовувати різний управлінський інструментарій: презентації, робочі зустрічі, робочі групи, навчальні сесії, інструкції та індивідуальні зустрічі з персоналом. Краще, коли компанія обирає і використовує кілька різних інструментаріїв на кожній із стадій впровадження. Іншим не менш важливим моментом є робота зі зворотним зв'язком при впровадженні змін, оскільки це дає можливість управляти опором змінам, який завжди виникає в процесі впровадження. 

І останнє. Дуже важливий крок – реалізація змін на практиці таким чином, щоб персонал почав працювати відповідно до них щодня. Протягом цього періоду компанія повинна надавати допомогу персоналу і підтримувати зміни.