Вопросы и ответы

Дело в том, что, во-первых, професиональный рекрутер – это сочетание уникальной экспертизы и многолетнего опыта работы в конкретных секторах экономики не менее 5-7 лет, что во внутренним рекрутинге встречаться очень редко по ряду причин: далеко не каждая компания может позволить себе такого сотрудника в своем штате, не всегда задачи внутри компании столь интересны и разнообразны. Во-вторых, внешний рекрутер более объективен в подборе кандидатов и заинтересован только в нахождении лучшего сотрудника для Вас!

Свежие идеи, поиск супер-профи для развития новых направлений – это задачи для внешнего рекрутера!Но главное – время! Вы получите самого лучшего кандидата раньше, чем Ваш бизнес успеет ощутить нехватку нужного ресурса.

Для этого нужно, чтобы процесс изменений в организации не был внезапным и спонтанным, резким или неожиданным. 

Компания, избравшая путь повышения эффективности работы, должна проводить политику стимулирования и поддержки, постоянного совершенствования методов работы и практики управления компанией. При таких условиях в компании царит творческая атмосфера, изменения являются естественными для персонала и менеджмента, присутствует атмосфера вдохновения, которая благоприятствует продуцированию идей, их поддержке и реализации.

 Другой составляющей, которая способствует генерации идей и обмену идеями является система внутренних коммуникаций, постоянное открытое, своевременное и прозрачное донесение информации до персонала, обмен информацией и обратная связь на горизонтальном и вертикальном уровнях управления, а также возможность постоянной открытой коммуникации с непосредственным руководством и с первым лицом.

 И если в компании царит атмосфера созидания и система внутренних коммуникаций работает эффективно, то это в комплексе будет способствовать внедрению изменений в организации. Постоянная открытая коммуникации на всех уровнях – это ключ к внедрению изменений в организации.

Внедрение новых методов работы и изменений в системе оплаты труда отличаются  целями и инструментарием внедрения. 

Целью внедрения новых методов работы является желание, навыки и умение работников работатьпо-новому.  Для этого используется широкий арсенал методов мотивации, обучения и развития персонала организации. 

При внедрении изменений в системе оплаты труда основной акцент делается на систему внутренних коммуникаций. Цель – принятиее и правильное понимание обновленной системы оплаты труда каждым работником.Оповещение о нововведениях осуществляется через систему внутренних коммуникаций и систему обратной связи с персоналом. 

При этом трудности, с которыми сталкиваются HR-менеджеры и линейные руководители при внедрении каждого вида изменений,  это, прежде всего, неготовность к восприятию изменений в организации, сопротивление нововведениям со стороны персонала и недостаточный уровень владения навыками внедрения изменений со стороны линейных руководителей.

Наша практика показывает, что при внедрении обновленной системы оплаты труда и компенсаций, лучше всего использовать поетапно несколько методов одновременно: презентации общей системы оплаты труда и компенсаций, групповые и индивидуальные встречи с персоналом, персональное обсуждение обновленной системы с каждым отдельно взятым работником, письменное информирование по обновленной информации, индивидуальные письма с четкими данными персонального расчета заработной платы, выплат,  бонусов и льгот. 

Ключевыми элементами при внедрении обновленной системы оплаты труда и компенсаций являются общая презентация системы и индивидуальные встречи-обсужденияобновленной системы с каждым отдельно взятым работником. На уровне компании важным является прозрачность и справедливость принципов и подходов к оценке результатов труда, расчетов, методов начисления и исчисления заработной платы, выплат, бонусов и льгот для всех категорий персонала. 

Для отдельно взятого сотрудника – это понимание собственной обновленной системы расчетов, и здесь речь идет о том, насколько важно руководителю или ответственному работнику донести информацию до конкретного работника, сделать ее понятной, прозрачной и доступной,  быть готовым самому дать ответы на любые вопросы, обсуждать и разъяснять (возможно, неоднократно) новые принципы начисления, расчета оплаты труда, выплат, бонусирования и льгот.

Угрозы могут быть умышленными или неумышленными. Первый вид угроз –  это прямой вред для компании. Если в компании оказывается такое лицо, к нему должно быть применены нормы действующего законодательства за нанесение намеренного ущерба компании, поскольку речь идет о нанесении умышленного вреда, причинении убытков, создании угроз для компании, снижении ее прибыли, нанесении юридических, как финансовых, так и нефинансовых, социальных, трудовых, физических, эмоционально-духовных, нравственных, репутационных потерь. Это может быть промышленный шпионаж, непрофессиональные действия, направленные на финансовые и репутационные убытки компании, создание угроз для жизни и здоровья внутренних и внешних клиентов, уничтожении или повреждении информации и имущества, подрыве эмоционально-духовного духа, командной работе, распространении конфиденциальной информации, ложной информации или слухов, перепродаже талантов и т.д. Такое лицо однозначно должно быть выявлено и высвобождено из компании, и по отношению к нему, при наличии фактов, должно быть применено трудовое, административное или уголовное законодательство. 

Говоря о неумышленных угрозах, мы имеем в виду, в первую очередь, непрофессионализм (неправильное, некорректное или частичное применение знаний, информации, данных, методов и стилей работы, навыков коммуникаций и инструментария управления), неосторожность или невнимательность в действиях, поступках или словах по отношению к другим. И здесь ряд угроз также значителен, поскольку речь идет о работе с персоналом, которая объединяет как людей, их души и судьбы, так и успех и процветание компании, что непосредственно связано с финансовыми и репутационными результатами и достижениями компании. Особенность подобных угроз в том, что действия предыдущих периодов могут оказаться негативными для будущих периодов,  создавать угрозы и препятствия в будущем. Поэтому к фактам проявления непрофессионального подхода в работе следует относиться очень внимательно, четко понимать их природу и последствия.                                                                                              

Если на этапе привлечения персонала была допущена ошибка (привлечение и найм непрофессионального работника), а на этапе адаптации данные недостатки не получится устранить или уменьшить их действие, то оценка персонала и постоянные коммуникации с персоналом позволят выявить данного рода угрозы, найти варианты решений – развитие или обучение, замена или увольнение работника из компании в пределах норм действующего законодательства.

В такой ситуации существует несколько вариантов действий. Первый: HR-менеджер  покидает компанию и занимается поиском компании с топ-менеджментом, ценности которого будут совпадать с его ценностями. Другой вариант: поиск компромисса, когда как HR-менеджер, так и топ-менеджер должны быть готовы к диалогу и к некоторым уступкам. Конечно, наиболее оптимальный вариант, когда HR-менеджер все же принял/а решение остаться в компании, готов к открытому обсуждению данной ситуации, поиску точек соприкосновения и поиску компромисса по ключевым вопросам. 

HR-менеджер может использовать различный инструментарий корпоративной культуры для изменения, популяризации и закрепления,  других ценностей и установок. Это небыстрый и нелегкий путь, и здесь HR-менеджер должен принять решение, готов/ва ли он/она идти по нему, и стоит ли это того, действительно ли топ-менеджмент открыт и готов к изменениям. Если же взаимного диалога не получается, лучше рассматривать другие варианты трудоустройства, где Ваши ценности будут созвучны, и не будут идти  вразрез и  противостоять  ценностям менеджмента компании.

Данный вопрос, на наш взгляд, все же о том, каким образом HR-менеджер может влиять на решения топ-менеджмента. Мы бы хотели с самого начала отметить, что между HR-менеджером и топ-менеджментом противостояния быть не должно. Это должна быть  командная игра на одном поле и за одну победу, поскольку наличие противоречий между HR-менеджером и топ-менеджментом будет вызывать время от времени конфликты, перетягивание каната и создавать препятствие в работе.

 Речь идет о том, что конфликта не должно быть изначально, поскольку в неравной борьбе полномочий HR-менеждер, обладающий меньшими полномочиями и ресурсами не сможет долго проводить и выдерживать такие баталии. Цель и задачи обоих, топ-менеджмента и HR-менеджера, – эффективное управление персоналом компании, привлечение, мотивация, развитие и удержание лучших талантов в компании.  Чтоже может служить причинойтакого противостояния? Поиск лучших методов, подходов и технологий управления, создание конкурентной среды, направленной на повышение эффективности процессов управления компанией и создание высокомотивированной команды профессионалов? Да! 

И если вернуться к вопросу, то рычаги, которые при этом может и должен использовать HR-менеджер, – это знания, опыт, лучшие практики, аргументированное донесение собственной точки зрения, экономический расчет эффективности предложений и решений, расчет социального эффекта и возврата инвестиций в проекты. 

HR-менеджер может использовать также и жесткие методы при коммуникации с топ-менеджментом, но вопрос  – стоит ли? Поскольку власть, полномочия и ресурсы сосредоточены в руках топ-менеджмента, то HR-менеджер лишь загонит сам себя в тупик, создаст противостояние, но все это может дать лишь очень короткое, незначительное преимущество.В результате, такой подход все равно приведет к высвобождению из компании либо HR-менеджера, либо топ-менеджера. Если HR-менеджер готов использовать подобные методы для построения карьеры, то при ряде благоприятных условий он/она может перейти на высший уровень управления и занять должность в кругу топ-менеджмента компании. Однако, в данном случае речь идет уже не об управлении людьми, а исключительно о построении собственной карьеры.

Все же, если говорить о влиянии на управленческие решения, то это должно быть построение открытых коммуникаций и диалога, собственная аргументированная позиция и экономические расчеты эффективности предложений. Это возможно только при наличии долгосрочного сотрудничества, а не при противостоянии, которое только углубляет и обостряет ситуацию.