Rambler's Top100
+38 067 4424 493

Питання та відповіді

Чому саме зовнішній рекрутинг можна вважати ефективним інструментарієм у пошуку талантів та створенні міцної професійної команди?

Справа в тому, що, по-перше, професійний рекрутер – це поєднання унікальної експертизи та багаторічного досвіду роботи в конкретних секторах економіки не менше 5-7 років, що у внутрішньому рекрутингу зустрічається досить рідко з ряду причин: далеко не кожна компанія може дозволити собі такого співробітника в своєму штаті, не завжди завдання всередині компанії настільки цікаві та різноманітні. По-друге, зовнішній рекрутер більш об'єктивний у підборі кандидатів та зацікавлений тільки в знаходженні кращого співробітника для Вас!

Свіжі ідеї, пошук супер-профі для розвитку нових напрямків – це завдання для зовнішнього рекрутера! Але головне - час! Ви отримаєте найкращого кандидата раніше, ніж Ваш бізнес встигне відчути брак потрібного ресурсу.

Як можна пом’якшити процес змін в організації?

Для цього потрібно, щоб процес змін в організації не був раптовим та спонтанним, різким чи неочікуваним. 

Компанія, яка обрала шлях підвищення ефективності роботи, має проводити політику сприяння та підтримки постійного вдосконалення методів роботи та практики управління компанією. За таких умов в компанії панує творча атмосфера, зміни являються природніми для персоналу та менеджменту, панує атмосфера, яка надихає на створення ідей, їх підтримку та реалізацію. 

Іншою складовою, яка сприяє генерації та обміну ідеями, є  система внутрішніх комунікацій, постійного відкритого, вчасного та прозорого донесення інформації до персоналу, обміну інформацією та зворотнього зв'язку на горизонтальному та вертикальному рівнях управління, а також можливості постійної відкритої коммунікації з безпосереднім керівництвом та з першою особою. 

І якщо в компанії панує атмосфера творення та система внутрішніх коммунікацій працює ефективно, то це в комплексі сприятиме впровадженню змін в організації, а постійна відкрита коммунікація на всіх рівнях – це ключ до впровадження змін в організації. 

Що простіше, впровадити зміни методів роботи персоналу в організації чи зміни системи оплати праці персоналу?

Впровадження нових методів роботи та змін в системі оплати праці відрізняються за  цілями та інструментарієм впровадження. 

Ціллю впровадження нових методів роботи є бажання, навички та вміння працівників працюватипо-новому. Для цього використовується широкий арсенал методів мотивації, навчання та розвитку персоналу організації. 

При впровадженні змін у систему оплати праці основний акцент робиться на системі внутрішніх коммунікацій. Ціль – прийняття, правильне розуміння оновленої системи оплати праці кожним працівником. Донесення нововведень здійснюється через систему внутрішніх коммунікацій та систему зворотнього зв'язку з персоналом. 

При цьому труднощі, з якими зустрічаються HR-менеджери та лінійні керівники при впроваджені кожного з виду змін, – це, насамперед, неготовність до сприйняття змін в організації і опір нововведенням з боку персоналу та недостатній рівень володіння нивичками впровадження змін з боку лінійних керівників. 

Як зробити безболісним процес впровадження оновленої системи оплати праці та компенсацій?

Наша практика свідчить, що при впроваджені оновленої системи оплати праці та компенсацій краще за все використовувати поетапно декілька методів одночасно: презентації загальної системи оплати праці та компенсацій, групові та індивідуальні зустрічі з персоналом, персональне обговорення оновленої системи з кожним окремо взятим працівником, письмове інформування щодо оновленої інформації, індивідуальні листи із чіткими даними щодо персонального розрахунку заробітньої плати, виплат, бонусів та пільг. 

Ключовими елементами при впровадженні оновленої системи оплати праці та компенсацій є загальна презентація системи та індивідуальні зустрічі-обговорення оновленої системи з кожним окремо взятим працівником. На рівні компанії важливим є прозорість та справедливість принципів та підходів до оцінки результатів праці, розрахунків, методів нарахування та обчислення заробітної плати, виплат, бонусів та пільг для всіх категорій персоналу. 

Для окремо взятого співробітника –  це розуміння власної оновленої системи розрахунків, і тут мова йде про те, наскільки важливо керівнику або відповідальному працівнику донести інформацію до конкретного працівника, зробити її зрозумілою, прозорою та доступною, бути готовим самому відповісти на будь-які питання, обговорювати і роз'яснювати (можливо, неодноразово) нові принципи нарахування, розрахунку оплати праці, виплат, бонусування і пільг.

Які загрози може нести HR-менеджер для компанії, використовуючи інструментарій управління, яким володіє?

Загрози можуть бути навмисні та ненавмисні. Перший вид загроз – це пряма шкода для компанії, якщо в компанії виявляється така особа, до неї мають бути застосовані норми діючого законодавства щодо навмисного завдання шкоди компанії, оскільки мова йде про нанесення навмисної шкоди, нанесення збитків, створення загроз для компанії, зниження її прибутку, нанесення юридичних, як фінансових, так і нефінансових, соціальних, трудових, фізичних, емоційно-духовних, моральних, репутаційних втрат. Це може бути промисловий шпіонаж, непрофесійні дії, спрямовані на фінансові та репутаційні збитки для компанії, створення загроз для життя та здоров'я внутрішніх та зовнішніх клієнтів, знищення чи пошкодження інформації та майна, підрив емоційно-духовної складової, командної роботи, розповсюдження конфіденційної інформації, неправдивої інформації чи чуток, перепродаж талантів, тощо. Така особа однозначно має бути виявлена та вивільнена з компанії, і по відношенню до неї, за наявності фактів, має бути застосоване трудове, адміністративне або кримінальне законодавство. 

Говорячи про ненавмисні загрози, маємо на увазі, в першу чергу, непрофесіоналізм (не- правильне, некоректне чи часткове застосування знань, інформації, даних, методів та стилів роботи, навичок коммунікацій та інструментарію управління), необачність чи неуважність в діях,  вчинках чи словахпо відношенню до інших. І тут низка загроз значна, оскільки  йдеться про роботу з персоналом, яка поєднує як людей, їх душі та долі, так і успіх і процвітання компанії, безпосередній зв'язок із фінансовими та репутаційними результатами та здобутками компанії. Особливість подібних загроз в тому, що дії попередніх періодів можуть виявитися негативнимидля майбутніх періодів та створювати загрози, перешкоди в майбутньому. Тому до фактів прояву непрофесійного підходу в роботі та коммунікаціях варто ставитись дуже уважно, чітко розуміти їх природу та наслідки. 

Якщо на етапі залучення персоналу була допущена помилка (залучення і найм непрофесійного працівника), а на етапі адаптації дані недоліки не вийде усунути або зменшити їхню дію, то оцінка персоналу та постійні комунікації з персоналом дозволять виявити даного роду загрози, знайти варіанти рішень – розвиток або навчання, заміна або звільнення працівника з компанії в межах дії чинного законодавства.

Як діяти, коли цінності HR-менеджера та топ-менеджмента компанії не збігаються, а іноді і кардинально відрізняються?

В такій ситуації існує кілька варіантів дій. Перший: HR-менеджер залишає компанію і займається пошуком компанії з топ-менеджментом, цінності якого будуть збігатися з його цінностями. Інший варіант: пошук компромісу, коли як HR-менеджер, так і топ-менеджер мають бути готовими до діалогу і до деяких поступок. Звичайно, найбільш оптимальний варіант, коли HR-менеджер все ж таки прийняв /ла рішення залишитися в компанії, готовий до відкритого обговорення даної ситуації, пошуку точок дотику і пошуку компромісу з ключових питань. 

HR-менеджер може використовувати різний інструметарій корпоративної культури для зміни, популяризації та закріплення інших цінностей та установок. Це нешвидкий і нелегкий шлях, і тут HR-менеджер повинен прийняти рішення, чи готовий / ва він / вона йти по ньому, і чи варто це того, чи дійсно топ-менеджмент відкритий і готовий до змін. Якщо ж взаємного діалогу не виходить, краще розглядати інші варіанти працевлаштування, де Ваші цінності будуть співзвучні, і не будуть йти врозріз і протистояти цінностям менеджменту компанії.

Чи може HR-менеджер поставити топ-менеджмент на коліна, якщо «так», то яким чином?

Дане питання, на наш погляд, все ж про те, яким чином HR-менеджер може впливати на рішення топ-менеджменту. Ми б хотіли з самого початку зазначити, що між HR-менеджером і топ-менеджментом протистояння бути не повинно. Це має бути командна гра на одному полі і за одну перемогу, оскільки наявність протиріч між HR-менеджером і топ-менеджментом час від часу буде викликати конфлікти, перетягування канату та створювати перешкоди в роботі.

 Мова йде про те, що конфлікту не повинно бути з самогу початку, оскільки в нерівній боротьбі повноважень HR-менеждер володіє меншими повноваженнями і ресурсами і не зможе довго проводити і витримувати такі баталії. Мета і завдання обох, топ-менеджменту та HR-менеджера, ефективне управління персоналом компанії, залучення, мотивація, розвиток і утримання найкращих талантів в компанії. Що ж може служити причиною такого протистояння? Пошук кращих методів, підходів і технологій управління? Створення конкурентного середовища, спрямованого на підвищення ефективності процесів управління підприємством і створення високомотивованої команди професіоналів? Так! 

І якщо повернутися до питання, то важелі, які при цьому може і повинен використовувати HR-менеджер, – це знання, досвід, кращі практики, аргументоване донесення власної точки зору, економічний розрахунок ефективності пропозицій і рішень, розрахунок соціального ефекту і повернення інвестицій у проекти. 

HR-менеджер може також використовувати жорсткі методи при комунікаціях з топ-менеджментом, але питання  – чи варто? Оскільки влада, повноваження та ресурси зосереджені в руках топ-менеджменту, то HR-менеджер лише зажене сам себе в глухий кут, створить протистояння, але все це може дати лише короткострокову, незначну перевагу. В результаті, такий підхід все одно призведе до вивільнення з компанії або HR-менеджера, або топ-менеджера. Якщо HR-менеджер готовий використовувати подібні методи для побудови кар'єри, то при наявності сприятливих умов він / вона може перейти на вищий рівень управління і зайняти посаду в колі топ-менеджменту компанії. Однак, в даному випадку мова йде вже не про управління людьми, а виключно про побудову власної кар'єри. 

Все ж, якщо говорити про вплив на управлінські рішення, то це має бути побудова відкритих комунікацій і діалогу, власна аргументована позиція і економічні розрахунки ефективності пропозицій. Це можливо тільки при наявності довготривалого співробітництва, а не при протистоянні, яке тільки поглиблює і загострює ситуацію.